Türkiye'de sigortada yapay zekâ: bütçe ve strateji

Pek çok sigorta yöneticisinin son bir yıldır sessizce taşıdığı bir endişe var: yapay zekâ çağı geldi, herkes yatırım yapıyor, biz ne kadar yapıyoruz? Doğru oran ne? Bütçemiz nereye akıyor? Türkiye’de bu mesele henüz yüksek sesle konuşulmuyor, ama bütçe toplantılarında, bilgi teknolojileri ile finans arasındaki sessiz pazarlıklarda perdenin arkasında zaten orada.

Aslında iki ayrı bütçe var

Mesele şu: her sigorta şirketinin teknoloji bütçesi aslında iki ayrı bütçedir. Birincisi, eski sistemleri ayakta tutmak için harcananlar; sektörde “lights on”, yani ışıkları açık tutmak denilen kalem. Eski poliçe yönetim sistemi, eski underwriting motoru, eski hasar süreci, eski entegrasyonlar; hepsi dakika dakika para yiyor. İkincisi ise stratejik yatırım: yeni mimari, yeni veri altyapısı, yeni müşteri deneyimi ve yapay zekâ.

Çoğu şirkette bu iki kalem arasındaki dağılım, lights-on lehine 70-30 ya da 80-20’dir. Yani bütçenizin yalnızca beşte biri geleceğe gidiyor; geri kalanı bugünü ayakta tutuyor. Bu oranı üç yılda 50-50’ye çıkarmayı, üstelik kombine rasyoyu bozmadan başaran şirketler var; ama bu sektörde nadir bir disiplin örneği.

Bu tabloyu somutlaştırmak gerekir. Lights-on dediğimiz şey, çoğu zaman yıllar önce kurulmuş, belgesi eksik, üzerine ekleme yapıla yapıla karmaşıklaşmış bir çekirdek sistemi ayakta tutmaktır. Onu durduramazsınız, çünkü poliçeler onun üzerinde duruyor; ama onu beslemek de her yıl daha pahalı hâle geliyor. İşte stratejik bütçeyi kemiren sessiz maliyet tam olarak burada.

Çift taraflı tuzak

Buradaki tuzak iki yönlü. Bir tarafta, lights-on yükünü görmezden gelip büyük bir yapay zekâ projesi başlatan şirketler var; bu projeler eski sistemlere takıldığında çakılıyor. Diğer tarafta, yıllarca yalnızca eski sistem modernizasyonuyla uğraşıp yenilik kapasitesini kaybeden şirketler var; modernizasyon bittiğinde teknoloji çağı çoktan değişmiş oluyor. İki uç da kaybediyor.

Yapay zekâ çağı bu dengeyi kolaylaştırmıyor, aksine zorlaştırıyor. Çünkü yapay zekâ hem yeni stratejik yatırım talep ediyor hem de eski sistemleri “yapay zekâya hazır” hâle getirmek için lights-on bütçesini büyütüyor. Yani mesele artık “yatırım yapacak mıyız” değil; iki bütçe arasındaki oranı nasıl yöneteceğiz. Kararı veren sayı, bütçenin büyüklüğü değil, oranıdır.

Bütçenin büyüklüğünün değil oranının belirleyici olması, küçük oyuncular için aslında iyi haber. Geleceğe bütçesinin yarısını ayırabilen orta ölçekli bir şirket, gelirinin tamamını eski sistemleri beslemeye harcayan dev bir şirketten daha hızlı yol alabilir. Çünkü dönüşüm bir harcama yarışı değil, bir odak ve disiplin yarışı. Doğru oran, çoğu zaman büyük bütçeden daha değerli.

Yapay zekânın iki bütçeyi birden büyütmesinin somut bir örneği veridir. Modelin işe yaraması için verinin temiz, düzenli ve erişilebilir olması gerekir; oysa eski sistemlerdeki veri çoğu zaman dağınık ve tutarsızdır. Yani bir yapay zekâ projesine başlamadan önce, çoğu kurum farkında olmadan büyük bir veri temizliği ve altyapı işine girer. Bu da “yeni” yatırımın bir kısmının aslında “eski”yi düzeltmeye gittiği anlamına gelir.

Türkiye’nin tablosu

Türkiye Yapay Zekâ İnisiyatifi’nin 2025 araştırması, ülkemizde ilk kez kurumsal ölçekte yapay zekânın nabzını bu kadar detaylı ortaya koydu. 126 kurumun katıldığı çalışma şunu gösteriyor: kurumların büyük bölümü yapay zekâyı gündemine almış olsa da, kurumsallaşmış stratejiler henüz sınırlı. En çok yatırım yapılan alanlar chatbotlar, dijital asistanlar, tahminleme ve kalite kontrol projeleri.

Tablonun geri kalanı da tanıdık. Agentic yapay zekâ ve copilot uygulamaları hızla yaygınlaşıyor; artık yalnızca sohbet eden değil, görev icra eden sistemler geliştiriliyor. Kurumlarda yapay zekâya hazır iş gücü oluşturma çabası artıyor ve en kritik başlıklar farkındalık, eğitim ve kültürel dönüşüm. Araştırmanın özeti net: yapay zekâ dönüşümü rastgele denemelerle değil; net bir strateji, doğru ekip ve değer yaratan kullanım alanlarıyla ilerler.

Peki Türkiye’de nereden başlamalı? Tablo, en çok değerin “görünür ve sık” problemlerde olduğunu söylüyor: hasar süreçlerini hızlandırmak, müşteri hizmetlerini yapay zekâyla desteklemek, sahteciliği erken yakalamak. Bunlar hem ölçülebilir bir geri dönüş veriyor hem de ekibe güven kazandırıyor. Büyük ve soyut bir “yapay zekâ vizyonu” yerine, sonucu net görülecek birkaç probleme odaklanmak, dönüşümün en sağlam başlangıcı.

Bir başka kritik nokta da ekip. Araştırmanın da işaret ettiği gibi, en zorlu kısım teknoloji değil, kültür ve yetkinlik. Yapay zekâya hazır bir iş gücü kurmadan alınan en gelişmiş araç bile rafta kalır. Kendi tecrübemde gördüğüm şu: teknolojiyi ürüne çeviren, kodu yazan değil, o kodu günlük işine katmayı öğrenen ekiptir. Bu yüzden yatırımın bir kısmı mutlaka insana ve eğitime ayrılmalı.

Bir tehlikeden de söz etmek gerek: pilot bataklığı. Pek çok kurum, hiçbir zaman sahaya çıkmayan deneme projelerinde sıkışıp kalıyor. Demoları etkileyici, sunumları parlak; ama hiçbiri günlük operasyona girmiyor. Bunu aşmanın yolu, her projeyi en baştan ölçülebilir bir sonuca bağlamak: hangi maliyeti düşürecek, hangi süreci hızlandıracak, bunu nasıl ölçeceğiz? Cevabı net olmayan proje, çoğu zaman bütçeyi tüketen bir vitrin olarak kalıyor.

Türkiye’nin asıl şansı tam burada. Olgun pazarların on yılda kat ettiği yolu, hazır altyapılar ve modeller sayesinde çok daha kısa sürede kat edebiliriz; yeter ki bütçenin oranını doğru kuralım, sınırlı kaynağı doğru birkaç probleme odaklayalım ve ekibi bu dönüşüme hazırlayalım. Geç başlamak, doğru başlamanın önünde bir engel değil; hatta bazen bir avantaj.

Bu yüzden bütçe tartışmasını teknik bir kalem meselesi değil, stratejik bir tercih olarak görüyorum. “Ne kadar yatırım yapıyoruz” sorusu kulağa doğru gelse de eksik; asıl soru “yatırımımızın ne kadarı geleceği inşa ediyor, ne kadarı dünü ayakta tutuyor”. Bu oranı bilinçli yöneten kurum, krizde de fırsatta da daha hazırlıklı olur.

Kısacası Türkiye’de sigortacılığın yapay zekâ sınavı, en gösterişli projeyi duyurmak değil; iki bütçe arasındaki dengeyi disiplinle kurmak, doğru birkaç probleme odaklanmak ve ekibi bu yolculuğa hazırlamaktır. Bunu yapan kurumlar için geç kalmışlık bir dezavantaj değil, doğrudan doğru noktadan başlama fırsatı olacak.

Sonuçta dijital dönüşüm bir varış noktası değil, sürekli yönetilen bir denge. Eski sistemleri ayakta tutarken geleceği inşa etmek, iki kefeyi aynı anda taşımak gibi. Bunu beceren kurumlar, teknolojiyi bir maliyet kalemi olmaktan çıkarıp bir rekabet aracına çeviriyor.

Benim okumam

Bu iki tablo birbirini tamamlıyor. Bir tarafta bütçenin oranı sorusu, diğer tarafta stratejinin ve ekibin olgunluğu. Türkiye için asıl fırsat, olgun pazarların yıllar süren yol haritasını kısaltmak: hazır altyapılara ve modellere doğrudan geçip, sınırlı kaynağı doğru birkaç probleme odaklamak. Çünkü burada kazandıran, en büyük yatırımı yapan değil; bütçesinin oranını doğru kuran ve stratejisini netleştiren olacak.

Kısacası, sigortacılığın bugünkü görünmez sınavı yanlış teknolojiye yatırım yapmak değil; yatırımın iki bütçe arasındaki dağılımını yanlış kurmak. Küçük ama isabetli bir başlangıç, dağınık ve gösterişli bir bütçeden çoğu zaman daha hızlı sonuç verir. Önemli olan ne kadar harcadığınız değil, geleceğe ne kadarını ayırdığınız.